Études de cas

LISTE DES ÉTUDES DE CAS

Erreur induite par un mauvais calcul du temps de cycle



Une entreprise de fabrication de tableaux de bord automobile (pièce en plastique moulée) utilisait un logiciel de gestion de production pour gérer ses données techniques, ses stocks et ses achats, sans aucune difficulté. Ses principales machines sont des presses à injecter qui moulent la pièce. Le reste est essentiellement des tâches de finition. Le principal champ utilisé dans le fichier opération est le temps de cycle, soit le temps de fabrication d’une pièce. L’entreprise décide d’utiliser un module de planification à capacité finie, mais cela devient rapidement catastrophique. Les productions sont systématiquement en avance ou en retard sur les échéances.

Après plusieurs recherches, l’origine du problème fût trouvée : le champ « temps de cycle » était renseignée par le marketing. À l’origine, les services commerciaux « vendaient » à leurs clients un produit en fonction d’un temps de cycle de la presse et d’un taux matière. Cette fonction linéaire leur permettait d’avoir des prix certains, et une marge fixe. C’était le seul usage du temps de cycle, et le logiciel de génération des factures utilisait donc le champ « durée de l’opération de presse » dans la formule de calcul du prix. D’année en année, les commerciaux ont dû changer d’attitude car les clients devenaient plus difficiles. Les commerciaux ont alors toujours cherché à obtenir le meilleur prix en acceptant des marges variables. Comme ils utilisaient toujours le même logiciel, ils ont simplement rempli la zone durée en appliquant la fonction inverse de celle utilisée dans leur logiciel. La durée n’était plus alors la durée réelle de l’injection, mais la durée que devrait avoir l’injection pour justifier le prix de vente avec une marge « standard ». Si le commercial avait vendu plus cher, cette durée était supérieure au temps réel, s’il avait vendu moins cher, cette durée était plus courte. Tant que l’entreprise n’a pas utilisé cette durée dans le module de planification, cela n’entrainait aucune erreur. En revanche, le jour ou le module fût installé, les résultats furent aléatoires.


Problèmes induits par une mauvaise utilisation du "LEAD TIME"



Depuis qu’elle utilise un logiciel de type MRP, une entreprise fabriquant des culasses d’obus a d’énormes problèmes de retards en fabrication. Tous les ordres de fabrication sont en retard. Elle demande à un stagiaire de regarder pourquoi le logiciel fonctionne si mal. Le stagiaire fait l’historique de l’installation du logiciel :
  • L’entreprise avait engagé un stagiaire pour paramétrer le logiciel et rentrer les données.
  • Le stagiaire a codifié les machines(essentiellement des presses de frappe à froid et une ligne de traitement de surface), a rentré les articles, les gammes et les opérations.
  • Ensuite, pour chaque produit, le stagiaire a calculé le lead time du fichier produit comme étant la somme de tous les processing times des opérations, multiplié par la taille moyenne du lot, multiplié par un coefficient de marge (pour tenir compte des attentes).

[math]LT_i=TL_i \times K\times \displaystyle\sum_{opérations} p_{i,opérations}[/math]

LTi: Lead time du produit i

Pi,opération: Processing time du produit i pour chaque « opération »
TLi: Taille moyen des lots fait pour le produit i
K: Constante prise autour de 3

  • Plus tard, l’entreprise décide de paramétrer le module calcul des besoins et s’interroge sur les tailles de lot.

Ce process demande énormément de réglage puisque la fabrication d’une culasse d’obus se fait de la manière suivante :


Il peut y avoir jusqu’à 7 frappes successives, utilisant des moules différents, entre lesquelles les pièces doivent être dégraissées et « savonnée » (phosphatation) sur des lignes de traitement de surface. Lorsque l’entreprise a décidé de recalculer les tailles de lots, elle a pris en compte les temps de réglages pour chaque opération et a décidé d’utiliser le coût machine comme coût du temps d’immobilisation des machines. Les coûts de réglages ont augmenté et donc la taille des lots aussi. Comme résultat, le temps total d’usinage, sans aucune pause, se trouvait être supérieur au lead time. Donc le logiciel programmait systématiquement la production en retard.

Une histoire absurde de coût de réglage

Cette histoire est véridique. Il s'agit d'une grande entreprise mondiale, sous-traitante de premier niveau dans le secteur automobile mondial.

Contexte

Cette entreprise était en prise avec deux types de gouroux du management :

Cette entreprise possède de nombreux tours multi-broches identiques ou presque, et fabrique des cages et des enveloppes de roulement pour l'automobile.
Les spécialistes de gestion de stock calculent année après année les quantités économiques de commande, à partir de la demande moyenne par unité de temps, du coûts de réglage et du coût de stockage.
Pour calculer le coût de réglage, l'entreprise ne se casse pas la tête : elle cumule le temps total de réglage observée en [math] N-1 [/math] et divise par le nombre d'ordres de fabrication.
[math] côut réglage (année N) = Taux horaire * \frac{somme des temps de réglage année N-1}{nombre d'ordres effectués en année N-1}[/math]
Simultanément, les responsables de l'organisation industriel ne jurent que par le juste à temps et demandent que le délais entre le début et la fin des ordres de fabrication soit le plus court possible : diminuer les due dates.

Le cycle infernal


En année 1, les quantités économiques de commande sont calculées. Comme elles sont légèrement plus grosses qu'en A-1, pour arriver à faire du juste à temps, le responsable de production règle plusieurs machines en parallèle, pour le même ordre de fabrication. Cela ne pose pas problème puisque les machines ne sont pas utilisées à 100%. En revanche, en augmentant le nombre de réglages, le coût moyen de réglage par ordre de fabrication augmente.
En année 2, puisque le nombre de réglages a augmenté (plusieurs machines réglées pour le même ordre de fabrication), les quantités "économiques de commande" augmentent donc aussi. Mais puisque les ordres sont encore plus gros, le responsable de production, pour faire du juste à temps, doit augmenter le nombre de machines réglées en parallèle... D'où une augmentation des coûts de réglage.......

Épilogue

Lors de la consultation, l'entreprise était au bord de la rupture. Les Ordres étaient énormes, et la production devait s'arracher les cheveux pour mettre un grand nombre de machines en parallèle pour les faire dans un temps raisonnable. LA PRODUCTION IGNORAIT qu'il s'agissait d'alimenter un stock que le client allait piger jour après jour pendant des mois. En effet, la production recevait ces commandes de stock au milieu de commandes "make to order". La production ne connait pas le client final et encore moins sa manière de recevoir les produits fabriqués.
C'était énorme, mais personne ne s'en était apperçu...

etude de cas 2009

Ce cas est complètement fictif mais s'appuie sur des produits réel, utilisant des documentation prises sur le WEB.

Une entreprise fabrique les fameux stylos Rotring isographe et rapidograph. Vous pouvez télécharger la description de ces produits à cette adresse.
Son organisation industrielle consiste à fabriquer à la maison mère et à utiliser des antennes locales, une par pays. L'antenne locale gère un inventaire, passe ses commandes et reçoit les commandes des distributeurs locaux, voire de certains points de vente particulier.

Pour analyser les prévisions de vente de l'an prochain, quelles informations demander à l'entreprise ?


Pour chacune de ces information, on peut se demander comment l'obtenir, son coût, sa pertinence.

Vous trouverez les commandes reçues à cet endroit

Étude de cas simple des arbres de motoréducteurs

Cette étude a été faite dans les années 80, à l'époque ou la majeure partie des plans de pièces étaient manuels.
L'étude portait sur les arbres de moteur électrique (http://fr.wikipedia.org/wiki/Machine_asynchrone) de moto réducteur (http://fr.wikipedia.org/wiki/Motor%C3%A9ducteur).

L'entreprise offrait des produits sur mesure (BtoB) en adaptant d'une par l'axe de sortie du réducteur, mais aussi l'axe de sortie du moteur (coté opposé au réducteur) aux besoins du client. Ainsi, le client disposait de deux sortie, l'une à vitesse réduite, l'autre à vitesse normale.

Dans cette entreprise, les axes de rotor étaient identifiés par :

Par exemple, LS-63-231

Chaque hauteur d'axe correspondait 4 types de réducteur différents. Un réducteur demandait un type de connexion particulier (