Les outils logiciels pour la gestion des opérations



Aujourd'hui, les logiciels utilisés pour la gestion des opérations sont essentiellement les Entreprise Resource Planning (ERP). Mais pour comprendre leur arrivée. il faut un peu d'histoire.

Perspective historique du dveloppement des logiciels ERP

L'histoire commence dans les années 75-80, par l'arrivée d'ordinateurs dans les entreprises, et par le développement d'outils logiciel pour aider à la gestion des entreprises.

La première époque, 1960-1975

Dès les années 1960 - 1970, les entreprises commencent à s'équiper d'ordinateurs pour les aider dans les grandes fonctions de gestion de l'entreprise, à savoir :

  • Gestion comptable
  • Gestion des ressources humaines (paye essentiellement),
  • Gestion des achats (suivi des commandes, lignes de commandes, bordereaux de livraison, etc.),
  • Gestion de la production

Par fonction de gestion, on entend généralement deux choses importantes : la gestion d'un grand nombre de données et l'application sur ces données de "transactions" simples qui permettent de générer de nouvelles données, mais ne nécessitent pas de "décisions humaines". Fréquemment, les logiciels sont développés pour UNE machine, si bien que le choix de l'ordinateur implique souvent le choix du logiciel. Les grands fabricants de logiciel sont souvent ceux qui développent les logiciels qui tournent sur leurs ordinateurs. Ce mouvement pousse d'ailleurs au développement de nombreux logiciels puisque la compagnie fabriquant les ordinateurs est dépendante des applications supportées. IBM (MAPICS puis COPICS), Burough, Honnewell puis Honewell-bull, Hewlett-Packard développeront leurs logiciels de GPAO (gestion de Production Assistée par Ordinateur). Généralement, les fonctions supportées en GPAO sont :
  • Gestion et tenue des stocks
  • MRP, gestion du PDP et surtout, calcul automatique des Besoins nets,
  • gestion des ordres de fabrication,
  • Gestion des Gammes et nomenclatures pour supporter les applications.

Souvent, les différentes applications tournent sur des ordinateurs différents et ne communiquent pas entre elles (sauf par des échanges de fichiers, lourds et complexes).
Dans le seconde moitié des années 70, on voit apparaitre les périphériques "clavier écrans" qui vont révolutionner les interfaces avec ces applications. Ces périphériques remplacent les lecteurs de cartes ou de bandes perforées. Ils vont permettre d'une part d'étendre le nombre d'utilisateurs, et d'autre part de décentraliser le lancement des applications.
En marge de ces applications, on commence à utiliser (fin des années 70) dans les entreprises manufacturières des logiciels métiers, qui supportent non pas la gestion transactionnelle mais bien le Core business de l'entreprise. Vont se développer des applications de CAO (Conception assistée par ordinateur) puis de CFAO (Conception et Fabrication assistée par ordinateur). Ces applications tournent sur des ordinateurs dédiés, avec des écrans spéciaux qui permettent des dessins vectoriels.

Seconde génération, le développement 1980-1990

En 1981, le premier IBM PC, avec presque aussitôt le système d'exploitation DOS (mono-tâche, en mode caractère alors que les concurrent de IBM sont presque tous déjà multi-tâches et en mode fenêtre). Les ordinateurs se popularisent, les interfaces s'améliorent grandement, les systèmes d'exploitations se standardisent, la notion de machine virtuelle permet rapidement de disposer les mêmes logiciels sur plusieurs ordinateurs. On va aussi voir le développement de systèmes de gestion de base de données qui vont permettre de séparer la gestion des données des applications.
Tous ces outils vont permettre le développement rapide des progiciels, que ce soit des progiciels de gestion ou des progiciels métiers.
Durant cette phase, on voit deux mouvements principaux se dessiner :

  • D'une part il y a une profusion de logiciels spécialisés pour toute sorte de fonctions de gestion,
  • D'autre part, les fonctionnalités des différents logiciels initiaux augmentent et petit à petit ils empiètent les uns sur les autres.

Le besoin se fait sentir d'INTÉGRER. C'est le mot à la mode dans les années 80. En fait, il s'agit à cette époque d'essayer de rendre cohérente les différentes applications, d'essayer de les faire communiquer et de minimiser les applications redondantes.
On parle de CIM (Computer Integrated Manufacturing . Essentiellement, à cette époque, on va chercher à avoir une intégrité des données, et donc une Base de données unique autour de laquelle les différents logiciels vont graviter.

Arrivée des ERP -1990-2000


À partir des années 80, on s'aperçoit que le nombre d'applications informatiques dans les entreprise a explosé (souvent plusieurs centaines), que cela entraine un coût démesuré, et qu'il faut mettre un frein à cette tendance. Sont alors introduit les Entreprise Ressource Planning, ERP (ou Progiciels de Gestion intégrée, PGI en français). Ces progiciels intègrent en une seule application l'essentiel des applications de gestion. On retrouve généralement les modules suivants :
  • Gestion financière, incluant le suivi des coûts de production,
  • Gestion comptable,
  • Gestion des ressources humaines,
  • Gestion des approvisionnement et des achats,
  • Gestion de la production, MRP, PdP, CBN et calcul de capacité,
  • Suivi de la production,
  • Une certaine gestion du cycle de vie des produits (gestion des versions),
  • Marketing, relation avec les clients

.

Les acteurs des premiers développements

Au début, il y a trois intervenants principaux dans l'implantation d'un outil logiciel dans une entreprise:

  • Le fabricant d'ordinateur,
  • Le développeur du logiciel,
  • Les consultants qui vont "installer" le logiciel

En effet, dans les années 75-85, on utilise essentiellement des main-frames, avec des systèmes d'exploitation propriétaires, et le logiciel est souvent directement lié à l'ordinateur qui le supporte.
Ensuite, petit à petit, les constructeurs se retirent. L'utilisation de systèmes de gestion de bases de données, la standardisation des systèmes d'exploitation et d'autres phénomènes autorise les logiciels à tourner sur de nombreuses plate-formes. Petit à petit, les offreurs de logiciels et les sociétés de services en informatique prennent la relève.
Au moment ou les ERP arrivent, on trouve essentiellement deux modèles d'affaire:
  • De gros concepteurs de logiciel maintiennent un réseau commercial et installent, paramètrent et mettent en place leur logiciel dans les entreprises,
  • D'autres concepteurs développent un partenariat avec les Sociétés de service en informatique pour les former à l'implantation de leur logiciel.

Aujourd'hui, on trouve deux tendances nouvelles dans le secteur des ERP:
  • Les logiciels libres commencent à prendre de l'importance et le nombre d'ERP libres augmente considérablement,
  • Certaines entreprises ont tendance à externaliser toute leur informatique, et roulent leurs applications chez des entreprises spécialisées.

Ce sont les solutions WEB-Based qui ont rendu possible la seconde avancée. Notons qu'il reste encore un petit nombre d'entreprises qui utilisent leur propre logiciel, développé en interne, au lieu de passer par des progiciels du marché.

un ERP c'est quoi ?

Un ERP est donc un progiciel (produit logiciel) donc un logiciel préexistant à l'implémentation locale qui en est fait. Le progiciel est donc un ensemble de fonctionnalités prédéfinies, qui couvrent un spectre suffisamment large pour que chaque client puisse, en sélectionnant les parties qui l'intéressent, avoir l'impression que l'outil couvre ses besoins. Les étapes de mises en place d'un progiciel sont assez indépendantes de son domaine d'activité.
On distingue d'abord

  • la phase d'analyse qui distinguera :
    • Ce qui dans le progiciel correspond excatement au besoin exprimé,
    • Ce qui demandera une adaptation de l'entreprise aux spécificités du progiciel,
    • Ce qui demandera une adaptation du progiciel par des développements spécifiques
  • La phase de développement
    • Développement et test des parties spécifiques
    • Adaptation de l'entreprise aux spécificités du progiciel,
    • Paramétrage du progiciel pour sélectionner les parties du progiciels utilisées et les adapter à la réalité de l'entreprise
  • La préparation à la mise en place,
    • Gestion du changement (information, formation, communication,
    • Migration des données de l'ancien au nouveau système,
    • Les tests et les simulations.
  • La mise en place
    • soit en big bang, toute l'entreprise en même temps,
    • Incrémentale, avec une partie de l'entreprise ou une partie des fonctions

Même si le progiciel préexiste à son implantation, il faut souvent faire un cahier des charges de fonctions souhaités pour pouvoir effectuer la première étape (l'analyse des processus).
L'ERP n'est pas un cas particulier. Cependant, en tout cas pour les gros systèmes, les fonctionnalités supportées étant extrêmement complexes, le paramétrage est devenu une chose très difficile, que seuls les spécialistes peuvent réaliser.
En plus, même si le but avoué des ERP est de supprimer la jungle des applications utilisées dans l'entreprise, l'ERP ne sera jamais l'unique système d'information. Il faut donc prévoir les communications entre différents systèmes.

Les offreurs


Les principaux offreurs de progiciels ERP sur le marché peuvent être vu sur le site site des offreurs d'ERP ou celui des logiciels comptables . Quelques offres dominent le marché, SAP , Microsoft, Oracle.
Le monde des ERP est en constant mouvement par les rachats, alliances et restructurations diverses.

L'implantation d'un ERP

L'implantation d'un ERP est un processus difficile, long, couteux et risqué. Plusieurs auteurs annoncent un taux de succès des projets d'implantation d'ERP inférieurs à 50%.

On distingue généralement trois phases principales dans l'installation d'une solution ERP:

  • Le choix de la solution,
  • l'implémentation,
  • l'optimisation

Reference

Concernant les taux de succès

Brown, W. (2004). Enterprise resource planning (ERP) implementation planning and structure: A recipe for ERP success. Paper presented at the proceedings of the 32nd annual ACM SIGUCCS conference on user services, Baltimore, MD.
Barker, T., & Frolick, M. N. (2003). ERP implementation failure: A case study. Information Systems Management, 20(4), 43–49.

Choix de la solution

Dans la première phase, il faut définir le besoin (un cahier des charges), rencontrer les solutions, envisager les modifications de processus à mettre en œuvre, puis choisir.
Globalement, si l'on se met d'un point de vue des processus de fonctionnement de l'entreprise, il y a trois états :

  • Là ou l'on est avant l'ERP (ou avec l'ERP actuel),
  • Là ou l'on voudrait être (qui peut être conservatif ou très différent),
  • Là ou l'on sera après l'implantation du logiciel.
L'objectif est évidement d'aller au moindre coût à l'état final.
Le cahier des charge est évidement un moment important pour réfléchir à nos processus de fonctionnement. Il faut cependant être conscient que les solutions qui s'offrent sont très proches sur 80% à 90% des processus et se distinguent sur moins de 20%. Plutôt que de passer des semaines sur les 80% des processus qui de toute manière seront prises en charge par toutes les solutions, il faut sans doute plus rechercher les 20% d'originalité qui supporteront les décisions importantes. Maintenant, seuls les spécialistes des ERP peuvent identifier ces 20%, et il est donc utile de se faire accompagner dans cette phase.
Umble et al propose alors les étapes suivante pour la phase 1 :
  • Create the vision.
  • Create a feature/function list.
  • Create a software candidate list.
  • Narrow the field to four to six serious candidates.
  • Create the request for proposal (RFP).
  • Review the proposals.
  • Select two or three finalists.
  • Select the winner.
  • Justify the investment.
  • Negotiate the contract.
  • Run a pre-implementation pilot.
  • Go-no go

La liste des candidats est en fait assez facile. Pour une grosse entreprise, il y a entre 5 et 8 acteurs principaux. Et aucune entreprise aujourd'hui ne part sur un projet de "création" mais plutôt sur des projets de migration ou de changement. La question est alors plutôt "migration sur la nouvelle version" ou "changement de logiciel". Pour une PME, la liste des logiciels va se faire en tenant compte :

  • Des logiciels s'adressant à notre taille d'entreprise,
  • Des logiciels supportés localement,
  • des expériences d'implantation dans des entreprises du même secteur (consultation des usergroups par exemple
.
Une des questions importantes est de choisir entre logiciel libre ou logiciel commercial. Il faut noter qu'il y a de plus en plus de logiciel libre dans le monde des ERP.

Finalement, certains consultants ajoutent, avec une pointe d'humour un point intermédiaire juste après "select the winer": "et on prend SAP". Cette pointe d'humour est importante, car elle correspond en fait à une approche "topdown" dans l'approche marketing de ce leader du marché. Plutôt que de se concentrer vers les utilisateurs ou les équipes constituées pour choisir, les commerciaux de SAP visent plutôt la direction générale de l'entreprise qui sont, in fine, les seuls décideurs.

References

Elisabeth J. Umble a, Ronald R. Haft b, M. Michael Umble, Enterprise resource planning: Implementation procedures and critical success factors, European Journal of Operational Research 146 (2003)241–257

l'implémentation du logiciel

Il est clair que cette phase est absolument fondamentale. Il y a deux approches pour implémenter un tel logiciel : incrémental ou en bloc. Les étapes sont cependant comparables pour toutes les autres phases.
Umble propose là encore une implantation par étapes :

  • Review the pre-implementation process to date.
  • Install and test any new hardware.
  • Install the software and perform the computer room pilot.
  • Attend system training.
  • Train on the conference room pilot.
  • Establish security and necessary permissions.
  • Ensure that all data bridges are sufficiently robust and the data are sufficiently accurate.
  • Document policies and procedures.
  • Bring the entire organization on-line, either in a total cutover or in a phased approach
  • Celebrate.

Le hardware va dépendre de la politique choisit. De plus en plus d'entreprises choisissent de ne pas héberger leur système, mais de laisser la responsabilité du matériel et du logiciel à un sous-traitant. Seuls, les terminaux, le plus souvent web-based sont dans l'entreprise. Dans ce cas, cette étape est éliminée.
La formation peut être une opération très longue. Beaucoup d'utilisateurs doivent être formés, et cette phase peut s'avérer très couteuse.

Reference

Elisabeth J. Umble a, Ronald R. Haft b, M. Michael Umble, Enterprise resource planning: Implementation procedures and critical success factors, European Journal of Operational Research 146 (2003)241–257

Les facteurs de succès

De nombreux chercheurs se sont penchés sur les facteurs favorisant le succès ou l'échec d'une implantation d'ERP. Parmi les principaux facteur de succès, on trouve:

  • La définition précise des objectifs
    l'implication de la haute direction,
  • la qualité de la gestion de projet,
  • la préparation au changement de l'organisation,
  • la qualité de l'équipe projet et de son leader,
  • le degré de formation aux outils mis en place,
  • la qualité du suivi de projet et des indicateurs de performance mis en place,
  • Des difficultés liées au sites multiples,
  • des difficultés techniques informatiques.

La qualité de l'équipe projet et de son leader apparait comme une des principales clefs du succès.
Au delà de ces facteurs, pour ce qui concerne la gestion de la fabrication, l'implantation d'un ERP doit répondre à plusieurs question quant au niveau de détail des données et à l'utilisation des processus automatisés.

Jusqu'où aller dans la modélisation des données techniques

Modéliser les données techniques d'une entreprise au travers d'un ERP est en fait une succession de choix. Un logiciel ERP est un méta-modèle d'entreprise extrêmement complexe dont on suppose que chaque entreprise est un sous ensemble. Donc on doit choisir ce que l'on retient et ce que l'on ne retient pas. Souvent, certains possibilités du logiciel en terme de données techniques correspondent à des réalités de l'entreprise. La question ets de savoir si oui ou non il faut les implémenter.
Exemple 1:
Une entreprise utilise comme matière première des barres d'acier de longueur initiale de mètres. Dès qu'un bout est coupé, il faut signifier que la barre a une forme longueur. Il est possible de mémoriser le stock en terme de mètre, en terme de barre, ou même mémoriser chaque barre avec sa longueur. Seule la dernière méthode va permettre de savoir "automatiquement" si une nouvele demande est faisable. Mais elle va couter beaucoup plus cher en temps de mise à jour et en suivi. Est ce bien utile ? cela dépend des cas.
Exemple 2:
Une entreprise gère des centres d'usinages. Le temps de réglage exact dépend des outils qui doivent être monté sur le magasin d'outil. Il est donc dépendant de la séquence. On peut dans la plupart des logiciel décrire cela. Mais cela risque d'être très lourd, et dès qu'une modification est faite à un programme de commande numérique, il faudra penser à modifier les opérations correspondantes.
Exemple 3:
Une entreprise opère des presses à injecter. La politique de la compagnie est d'utiliser un nombre fixe d'opérateur, et d'ouvrir un nombre variable de presses, en fonction du besoin. Un opérateur peut s'occuper d'une, deux ou trois presse, mais évidement les durées opératoires sont affectées par le degrés de disponibilité de l'opérateur. Certains logiciels permettent de décrire cela. Doit-on le faire ou doit-on laisser cela à l'opérateur ou au responsable de production ?
En général, il faut faire attention à ne pas avoir une modélisation trop fine de la réalité car les coûts de maintient de la qualité de la base de données peuvent augmenter exponentiellement, sans que les bénéfices apportées ne changent significativement.

Quelles fonctionnalités implémenter ou laisser hors du système

L'automatisation d'une fonction est toujours possible, mais pas forcément facile. Dans certain cas, il vaut mieux laisser une procédure manuelle plutôt que d'essayer de méliser toutes les données pour l'automatiser
Exemple 1:
Une entreprise de fabrication de biscuits alimentaires dispose de 4 lignes de fabrication, et d'un seul chimiste. Ce chimiste ne peut pas contrôler simultanément les 4 lignes si des recettes complexes sont en cours sur les 4 lignes. Tout le monde le savait, mais personne ne savait exactement ce que c'était que 4 recettes complexes. Deux options :

  • chercher à comprendre, trouver des attributs caractérisant les recettes, mettre des contraintes.
  • Présenter les plans au chimiste et lui demander si c'est correct.
La première solution est surement intellectuellement plsu satisfaisante, mais est-elle plus efficace et plus économique ?
Exemple 2:
La majeure partie des entreprises font une planification détaillée à capacité finie (ordonnancement), mais san stenir compte de la disponibilité des opérateurs. Il est clair que si les opérateurs ne sont pas suffisants, le plan est infaisable. Les ERP permettent aujourd'hui de prendre en compte les opérateurs. Doit-on le faire?
  • Si on le fait, cela induit un surcoût important pour saisir leur disponibilité, savoir si quelles opérations ils peuvent faire, etc.
  • Ne pas en tenir compte, c'ets accepter de donne rà l'atelier des ordonnancement infaisable
Le choix n'est pas évident, car un bon responsable de production peut s'écarter du détail de l'ordonnancement et néanmoins atteindre les objectifs.

Il est possible de définir autant de rôle que l'on veut dans un ERP. Doit-on en abuser ?

Qui a le droit de faire quoi, et qui a le droit de voir quoi dans le système. la majeure partie des ERP permettent d'aller très loin dans la définition des rôles et des fonctions, pour réelement définir un profil précis par utilisateur. Mais cela demande du temps et demande des modifications continuelles pour s'adapter aux évolutions naturelles du système.