Une histoire absurde de coût de réglage

Cette histoire est véridique. Il s'agit d'une grande entreprise mondiale, sous-traitante de premier niveau dans le secteur automobile mondial.

Contexte

Cette entreprise était en prise avec deux types de gouroux du management :

Cette entreprise possède de nombreux tours multi-broches identiques ou presque, et fabrique des cages et des enveloppes de roulement pour l'automobile.
Les spécialistes de gestion de stock calculent année après année les quantités économiques de commande, à partir de la demande moyenne par unité de temps, du coûts de réglage et du coût de stockage.
Pour calculer le coût de réglage, l'entreprise ne se casse pas la tête : elle cumule le temps total de réglage observée en [math] N-1 [/math] et divise par le nombre d'ordres de fabrication.
[math] côut réglage (année N) = Taux horaire * \frac{somme des temps de réglage année N-1}{nombre d'ordres effectués en année N-1}[/math]
Simultanément, les responsables de l'organisation industriel ne jurent que par le juste à temps et demandent que le délais entre le début et la fin des ordres de fabrication soit le plus court possible : diminuer les due dates.

Le cycle infernal


En année 1, les quantités économiques de commande sont calculées. Comme elles sont légèrement plus grosses qu'en A-1, pour arriver à faire du juste à temps, le responsable de production règle plusieurs machines en parallèle, pour le même ordre de fabrication. Cela ne pose pas problème puisque les machines ne sont pas utilisées à 100%. En revanche, en augmentant le nombre de réglages, le coût moyen de réglage par ordre de fabrication augmente.
En année 2, puisque le nombre de réglages a augmenté (plusieurs machines réglées pour le même ordre de fabrication), les quantités "économiques de commande" augmentent donc aussi. Mais puisque les ordres sont encore plus gros, le responsable de production, pour faire du juste à temps, doit augmenter le nombre de machines réglées en parallèle... D'où une augmentation des coûts de réglage.......

Épilogue

Lors de la consultation, l'entreprise était au bord de la rupture. Les Ordres étaient énormes, et la production devait s'arracher les cheveux pour mettre un grand nombre de machines en parallèle pour les faire dans un temps raisonnable. LA PRODUCTION IGNORAIT qu'il s'agissait d'alimenter un stock que le client allait piger jour après jour pendant des mois. En effet, la production recevait ces commandes de stock au milieu de commandes "make to order". La production ne connait pas le client final et encore moins sa manière de recevoir les produits fabriqués.
C'était énorme, mais personne ne s'en était apperçu...